Assim que a covid-19 desembarcou no Brasil, no final de fevereiro, o banco digital Nubank mandou os funcionários para ca¬sa. Agora, todos os 2.600 colaboradores trabalham remotamente — inclusive os fundadores Cristina Junqueira (que já estava fora, em licença-¬maternidade) e David Vélez. Para garantir boas condições de trabalho em uma situação tão dura, o banco enviou computadores, monitores e até cadeiras aos escritórios caseiros.
Fechou parcerias com aplicativos de exercícios físicos que dão aula à distância, tem realizado treinamentos sobre como equilibrar vida pessoal e profissional e também estimulado o uso de seu programa interno de assistência, que conta com psicólogos, advogados e consultores financeiros. A preocupação se estende aos clientes.
O Nubank montou um fundo de 20 milhões de reais para custear atendimento médico e psicológico remoto por vídeo e bancar pedidos de supermercados e restaurantes. Quem está com dificuldade para pagar a fatura do cartão de crédito pode negociar juros reduzidos e a prorrogação do vencimento. A postura tem uma explicação objetiva, de acordo com Vélez, que também preside o banco: “Uma crise força as empresas a testar seus valores mais importantes. Funcionários e clientes vão se lembrar de como a empresa se comportou durante os tempos difíceis, e nenhum investimento em marketing poderá mudar essa percepção depois”.
É impossível, neste início de abril, estimar quando a pandemia será domada e o país começará a sair da paralisia, provavelmente contando milhares de mortos, outro tanto de desempregados e com negócios de todos os portes quebrados. Mas empresas como o Nubank apostam que seu estilo de gestão será decisivo para atravessar a tempestade e alcançar o outro lado. Não basta que o negócio sobreviva — o que já é um enorme desafio. Sua conduta nestes tempos extremos determinará se, ao final da pandemia, estará maior ou menor. A EXAME ouviu nos últimos dias dezenas de empreendedores, executivos, funcionários e estudiosos do mundo dos negócios para mostrar que a pandemia intensificou as exigências e deve mudar definitivamente o capitalismo. O século 21 chegou.
No Nubank, Junqueira e Vélez fazem questão de dar o exemplo. Ele acabou de ser pai pela terceira vez e está se dividindo entre o trabalho e a família. Ela, mãe de duas filhas, uma com 5 anos e a outra com 2 meses, tradicionalmente sai do trabalho todo dia às 17 horas para buscar a mais velha na escola. Quando a segunda filha nasceu, entrou em licença-maternidade.
Proporcionar condições para a mulher conciliar todos os seus papéis é parte do pacote de benefícios intangíveis que o banco digital oferece para atrair e reter funcionários competentes e que acreditam em sua filosofia. “Se estão em uma empresa que não leva em conta suas necessidades, os bons profissionais vão embora. Não tenho dúvida de que essa visão é condição essencial para atingir a excelência que a gente quer no trabalho”, afirma Junqueira. Nos últimos dias, ela fez pequenas pausas na licença para ajudar a coordenar a estratégia de resposta da empresa.
O Nubank é campeão também de diversidade entre seus funcionários — o que impulsiona a inovação. O pragmatismo e o alto nível de exigência ajudaram o banco digital brasileiro a se tornar a maior fintech (empresa de tecnologia financeira) da América Latina e podem fazer a diferença na prova de fogo a que o setor está sendo submetido com a pandemia.
As fintechs nasceram e cresceram no ambiente de liquidez farta dos últimos anos e agora precisam aprender a operar na carestia. O Nubank diz que se encontra em situação financeira sólida para enfrentar a crise: gera caixa operacional desde 2017, não depende de novos aportes de capital para pagar as despesas mensais e encerrou 2019 com mais de 13 bilhões de reais em caixa.
No ano passado, teve receita de 2,1 bilhões de reais e prejuízo de 313 milhões de reais por causa dos investimentos feitos para manter o crescimento acelerado, condição para as companhias de tecnologia se manterem no jogo. O plano era seguir nesse ritmo em 2020, porém a covid-19 pode forçar a uma reavaliação da tática de guerra. Menos na área que o banco digital considera mais importante: por ora, o Nubank afirma que as contratações de funcionários previstas serão mantidas e não há previsão de demissões.
Foram as empresas de tecnologia que conseguiram entender e efetivamente atender aos desejos de mais qualidade de vida e propósito que estavam latentes no mercado de trabalho no início dos anos 2000. Lideradas por jovens, com um método de operação ágil e mentalidade inovadora para romper padrões corporativos estabelecidos, acabaram com as hierarquias, dando voz aos funcionários.
O movimento começou no Vale do Silício, na Costa Oeste dos Estados Unidos. A empresa de tecnologia Alphabet, dona do Google, com sede na Califórnia, incentiva o funcionário a definir sua rotina tanto quanto possível. O lema que norteia as decisões em um ambiente de autonomia é: faça a coisa certa. Na empresa de entretenimento via streaming ¬Netflix, o funcionário pode ter férias ilimitadas, mas é cobrado para ter alta performance. A migração dos colaboradores para o trabalho remoto em decorrência da covid-19 vem testando o discernimento dos funcionários — e a empatia dos líderes — em todo o Brasil. É uma situação que já vinha, aos poucos, fazendo parte do cotidiano.
As aulas de ioga dadas na empresa passaram para a internet. Com a quarentena, crianças e bichos de estimação apareceram de vez nas reuniões de trabalho virtuais (e deveriam ser encarados com naturalidade). Há algumas semanas, a gerente de recursos humanos do Google Brasil, Carol Azevedo, que fica baseada em São Paulo, precisou interromper uma reunião porque o filho de uma colega se machucou. “Não é condescendência. É uma cultura que acredita que o funcionário tem senso de responsabilidade e vai fazer o melhor que pode”, afirma a executiva. Na fintech brasileira Ebanx, a autonomia dos funcionários também é a regra. Independentes mas não sozinhos: para minimizar a sensação de solidão que o distanciamento forçado pela covid-19 traz, a fintech está realizando happy hours virtuais com a equipe. (Da Exame.com).
